O que mais importa? 8 prioridades para CEOs em 2024

À medida que navegamos por 2024, CEOs enfrentam um cenário empresarial dinâmico e desafiador, marcado por avanços tecnológicos, mudanças geopolíticas e expectativas sociais em evolução. No entanto, o que é mais importante?

Com base em um relatório recente, produzido pela McKinsey, eu separei aqui quais são as 8 maiores prioridades para CEOs das principais empresas ao redor do mundo.

Nos últimos anos, eles tiveram que lidar com uma pandemia global, cadeias de suprimentos interrompidas, guerra, inflação persistente e muitas outras disrupções. E tudo isso sem ter tempo para respirar, tudo acontecendo ao mesmo tempo.

Quer saber mais sobre os dados levantados pelo relatório? Então confira:

Prioridade 1 – IA Generativa:  Um guia para CIO e CTO

No cenário atual, a IA gerativa está no centro das atenções, representando uma revolução tecnológica com potencial para agregar trilhões em valor anualmente. CIOs e CTOs desempenham papéis críticos nessa transformação, orientando a adoção estratégica dessa tecnologia nas organizações.

Eles devem mover-se rapidamente para definir a postura da empresa em relação à IA gerativa, reimaginar negócios e funções tecnológicas, aproveitar serviços existentes, adaptar modelos de IA de código aberto, aprimorar a arquitetura tecnológica empresarial, desenvolver uma arquitetura de dados robusta, criar equipes multifuncionais para plataformas de IA gerativa, investir em programas de capacitação adaptados e avaliar continuamente novos riscos.

Essas ações estratégicas são fundamentais para navegar no cenário dinâmico da IA gerativa, maximizando seu potencial enquanto se gerenciam os riscos associados.

Na pesquisa da McKinsey, em que mais de 50 grandes empresas foram entrevistadas, foram identificadas nove ações que todos os líderes tecnológicos podem tomar para criar valor, orquestrar tecnologia e dados, escalar soluções e gerenciar riscos para IA gerativa em 2024. 

São elas:

• Determine rapidamente a posição da empresa sobre a adoção de IA gerativa, desenvolva comunicações práticas e acesso apropriado para os funcionários.
• Reimaginar o negócio e identificar casos de uso que criem valor através da melhoria da produtividade, crescimento e novos modelos de negócios. Desenvolver uma capacidade de “IA financeira” (FinAI) para estimar os verdadeiros custos e retornos da IA gerativa.
• Reimaginar a função tecnológica, focando na rápida construção de capacidades de IA gerativa em desenvolvimento de software, acelerando a redução da dívida técnica e reduzindo dramaticamente o esforço manual em operações de TI.
• Aproveitar serviços existentes ou adaptar modelos de IA gerativa de código aberto para desenvolver capacidades proprietárias.
• Atualizar sua arquitetura tecnológica empresarial para integrar e gerenciar modelos de IA gerativa e orquestrar como eles operam com cada um e com os existentes modelos de IA e aprendizado de máquina, aplicações e fontes de dados.
• Desenvolver uma arquitetura de dados para permitir o acesso a dados de qualidade processando fontes de dados estruturadas e não estruturadas.
• Criar uma equipe de plataforma de IA gerativa centralizada e multifuncional para fornecer modelos aprovados para equipes de produtos e aplicações sob demanda.
• Investir na capacitação de papéis chave – desenvolvedores de software, engenheiros de dados, engenheiros de MLOps e especialistas em segurança – assim como na força de trabalho não técnica mais ampla. Mas é necessário adaptar os programas de treinamento por papéis e níveis de proficiência devido ao impacto variável da IA gerativa.
• Avaliar a nova paisagem de riscos e estabelecer práticas de mitigação contínuas para lidar com modelos, dados e políticas.

Prioridade 2 – Superando a competição com tecnologia

Navegar no mundo tecnológico para alcançar uma vantagem competitiva sustentável é o desafio empresarial definidor de nossa era. Esse desafio, embora não seja novo, torna-se cada vez mais premente à medida que o digital e a IA reconfiguram fundamentalmente nosso modo de viver e trabalhar.

Pesquisas da McKinsey indicaramm que, apesar de 90% das empresas iniciarem transformações digitais, apenas um terço dos benefícios de receita esperados foram realizados, em média.

Contudo, para as empresas que acertam, o potencial é enorme, exemplificado pelo setor bancário onde bancos transformados digitalmente superam significativamente seus pares. Isso é impulsionado pela integração profunda da tecnologia em processos de negócios essenciais, elevando vendas digitais e reduzindo custos.

Para uma transformação digital e em IA bem-sucedida, é crucial construir uma competência base em seis capacidades essenciais e gerenciá-las de forma interconectada. Não é necessário ser uma empresa de tecnologia para alcançar a excelência digital e em IA. 

Grandes empresas estabelecidas podem superar a concorrência e capturar valor, mas isso exige um comprometimento com o trabalho árduo de reestruturar a empresa, envolvendo toda a C-level em um nível de colaboração sem precedentes.

A reestruturação dos negócios é uma jornada contínua de melhoria, requerendo alinhamento estratégico, escopo de mudança bem definido e comprometimento explícito com objetivos claros e mensuráveis.

Prioridade 3 – A transição energética: O tempo é curto

Navegar pela economia de zero emissões tornou-se mais complexo devido a diversos fatores econômicos adversos. As empresas enfrentam um dilema entre desempenho financeiro de curto prazo e compromissos de sustentabilidade.

No entanto, ações ousadas e disciplinadas em resiliência e sustentabilidade podem reposicionar as empresas à frente, criando valor na transição para zero emissões. Estratégias robustas para cenários futuros e a busca por oportunidades de crescimento verde são essenciais, podendo gerar significativas vendas anuais até 2030.

A pesquisa mostra que reduzir custos e emissões de carbono simultaneamente é viável, sem necessidade de sacrificar um pelo outro. Empresas estão melhorando eficiência energética e processos, além de optar por matérias-primas de baixo carbono.

Tais estratégias não apenas reduzem custos, mas também emissões diretas, criando valor adicional em setores de alta intensidade energética. Parcerias com clientes também podem ser estratégicas, garantindo uma participação antecipada no mercado de produtos de zero carbono, potencialmente obtendo prêmios de preço por diferenciação sustentável.

Empresas que buscam crescimento rentável no contexto de zero emissões devem avaliar seus portfólios com foco no longo prazo. A experiência mostra que desinvestir cedo e adquirir novos negócios estrategicamente pode fortalecer as empresas.

É uma oportunidade para substituir negócios com baixo retorno por aqueles impulsionados pela sustentabilidade. Exemplos incluem a transição da NextEra Energy para energias renováveis e investimentos em tecnologias limpas.

Essa abordagem não só melhora o crescimento, mas também pode oferecer vantagens de custo de capital para negócios de baixo carbono.

Prioridade 4: Scaling green businesses: Próximo movimentos para líderes

A transição para zero emissões está em andamento, mas não à velocidade necessária. Tecnologias climáticas, como energia eólica, solar e veículos elétricos, contribuem para a decarbonização global. No entanto, é essencial acelerar a escala dessas tecnologias para atingir as metas de zero emissões e combater as mudanças climáticas.

Desafios como custos de capital elevados, barreiras à adoção por clientes e a necessidade de educar o mercado permanecem. Apesar disso, a demanda crescente pode gerar vendas anuais significativas até 2030.

Mais de 4.000 empresas e mais de 70 países têm metas de zero emissões, mas a escala das tecnologias climáticas não acompanha as projeções necessárias para um planeta mais quente. Tecnologias maduras, como energia eólica e solar, precisariam acelerar significativamente para atender às metas de 1,5°C até 2030. Hidrogênio verde, por exemplo, precisaria crescer 200 vezes.

A escalada de tecnologias climáticas exige ações ousadas e inovadoras das empresas, enfrentando desafios como incertezas econômicas, inflação e alterações na cadeia de suprimentos.

Construir negócios verdes muitas vezes envolve fortalecer a cadeia de suprimentos por meio de parcerias entre setores. Para escalar veículos movidos a hidrogênio, por exemplo, é necessário também ampliar o fornecimento de hidrogênio e sua infraestrutura.

Empresas estão formando parcerias operacionais, de demanda e ecossistêmicas para garantir insumos críticos, estabilizar financiamentos e criar hubs de inovação, impulsionadas por legislações climáticas significativas nos EUA e na UE. Essas colaborações variam desde integrações verticais até parcerias que unem diferentes partes da cadeia de valor.

A transição para zero emissões tem gerado uma mudança nas habilidades profissionais necessárias, ampliando a demanda por competências técnicas e gerenciais específicas. A construção de parcerias entre empresas e instituições acadêmicas, além de programas de formação e reciclagem profissional, são estratégias essenciais para superar essa lacuna de habilidades.

Financiar a expansão de tecnologias climáticas também é desafiador, exigindo abordagens inovadoras para atrair investimentos e mitigar riscos financeiros.

Leia também: 12 principais indicadores ESG para acompanhar na sua empresa

Prioridade 5: Descarbonizar e criar valor: como os titulares podem enfrentar o desafio íngreme

A transição para zero emissões pode ser a maior transformação do setor industrial desde a Revolução Industrial. Será necessário um investimento cumulativo de aproximadamente $275 trilhões nos próximos 30 anos.

Empresas enfrentam desafios, incluindo custos elevados e acesso limitado ao financiamento em mercados emergentes. Incumbentes podem criar valor ao focar em três áreas principais: descarbonizar e melhorar a competitividade de custos, lançar ofertas de zero emissões e entrar em novos nichos de valor.

Empresas estão integrando reduções de custo e carbono, com mais de 6.000 comprometidas em reduzir emissões significativamente até 2030. Líderes estão descobrindo que é possível cortar emissões e melhorar o desempenho financeiro ao mesmo tempo, com alguns alcançando reduções de até 40% em emissões e melhorias de até 15% em desempenho financeiro.

Isso não só libera capital para novas oportunidades de negócios geradas pela transição para zero emissões, mas também pode aumentar a participação no mercado em setores com demandas crescentes por sustentabilidade.

Reduzir custos e emissões de carbono simultaneamente é um desafio. Empresas de sucesso integram essas reduções focando em transparência total de carbono, capturando inicialmente de 20 a 40% das emissões enquanto reduzem custos e incorporando a descarbonização em todos os processos.

A decisão ágil e a realocação de capital são cruciais à medida que novas tecnologias se tornam comerciais. Parcerias estratégicas na cadeia de suprimentos podem acelerar a redução de emissões, garantindo suprimentos a longo prazo a preços competitivos.

Lançar ofertas net-zero é estratégico diante da crescente demanda, podendo haver lacunas de oferta em setores como aço, cimento e químicos. Estratégias de precificação baseadas no valor da descarbonização e a obtenção de prêmios verdes em produtos e serviços são fundamentais.

Abordagens como análise de mercado, criação de novos mercados, parcerias para redução de emissões na cadeia de suprimentos e financiamento de novas ofertas são essenciais para aproveitar essas oportunidades e garantir um crescimento lucrativo.

A transição para o net-zero abre oportunidades significativas para construção de negócios verdes, tanto para startups quanto para empresas estabelecidas. Desde 2015, surgiram seis “decacorns” e 135 “unicórnios” no espaço da sustentabilidade.

Empresas tradicionais podem entrar em novas áreas de valor se agirem de forma rápida e estratégica, aproveitando vantagens como parcerias estratégicas e acesso a financiamento de baixo custo. Desafios incluem o desenvolvimento de novas capacidades e a gestão de novos tipos de risco, mas com ações certas, como garantir demanda cativa e financiamento acessível, as incumbentes podem inovar com sucesso.

Agora é a hora de agir.

Empresas podem hesitar em se comprometer com a descarbonização sem clareza total sobre o caso de negócio, mas o momento atual é crítico. As curvas de custo para tecnologias verdes estão baixando e os prêmios verdes podem ter vida útil limitada.

Agir estrategicamente agora pode diferenciar entre ganhar participação de mercado e crescimento lucrativo ou enfrentar ativos encalhados e custos elevados de entrada mais tarde. As áreas de ação delineadas devem ser adaptadas conforme as dinâmicas do setor, tecnologias climáticas disponíveis e políticas em evolução.

Prioridade 6: As dez regras de crescimento

Um estudo detalhado sobre as empresas públicas mais significativas do mundo nos últimos 15 anos revelou que o crescimento da receita é essencial para o desempenho corporativo, mas tem sido difícil de alcançar consistentemente devido a desafios como a desaceleração econômica global e a inflação.

Uma estratégia eficaz de crescimento envolve aspirações ousadas, os facilitadores certos na organização e um conjunto coerente de iniciativas de crescimento. A pesquisa mostra que poucas empresas conseguiram manter altas taxas de crescimento ao longo do tempo.

Para entender como as organizações podem tentar superar esses obstáculos, o estudo da McKinsey destacou os padrões de crescimento das empresas da amostra sob várias perspectivas. As descobertas sugerem dez imperativos que devem orientar as organizações que buscam superar e gerar mais lucros do que seus pares.

1. Coloque a vantagem competitiva em primeiro lugar: Comece com uma fórmula vencedora e escalável.
2. Faça da tendência sua aliada: Priorize mercados rentáveis e de rápido crescimento.
3. Não fique para trás: Não é suficiente ir com a corrente – você precisa crescer mais do que seus pares.
4. Turbine seu núcleo: Foque no crescimento na sua indústria principal – você não pode vencer sem isso.
5. Olhe além do núcleo: Cultive o crescimento em áreas de negócios adjacentes.
6. Cresça onde você conhece: Foque em crescer onde você tem uma vantagem de propriedade.
7. Seja um herói local: Comprometa-se a vencer no cenário local.
8. Globalize-se se você pode vencer localmente: Expanda internacionalmente se você tem uma vantagem transferível.
9. Adquira de forma programada: Combine um crescimento orgânico saudável com aquisições seriadas.
10. Está tudo bem encolher para crescer: Pode cortar seu portfólio impiedosamente se precisar.

Prioridade 7: Cinco caminhos para o melhor Total Shareholder Returns (TSR)

Existem cinco caminhos distintos para grandes empresas superarem o TSR médio do mercado em mais de 5% ao longo de uma década: (1) estar ou se mover para mercados de alto crescimento, (2) oferecer produtos novos ou aprimorados, (3) renovar o portfólio de negócios, (4) realizar uma virada bem-sucedida, e (5) gerenciar seus negócios melhor do que os concorrentes. Apenas uma pequena porcentagem das 250 maiores empresas conseguiu superar o TSR do mercado em mais de 5% nos períodos de dez anos que terminaram em 2012, 2017 e 2022.

1. Estar ou mudar-se para mercados de alto crescimento

Estar ou migrar para mercados de alto crescimento é o caminho mais amplo para uma superação significativa do TSR. Empresas que seguiram esse caminho se beneficiaram de ventos favoráveis, especialmente aquelas cujos negócios principais estavam em setores de alta tecnologia ou em setores onde a tecnologia poderia fazer uma grande diferença, como sistemas de pagamento em instituições financeiras.

No entanto, a dotação inicial não é destino; empresas que se destacaram aproveitaram esses ventos favoráveis, executando bem seus negócios principais, investindo em inovação e melhorando seus processos de negócios, e buscando incansavelmente um nicho de alto crescimento dentro de seu mercado.

2. Oferecer produtos novos ou aprimorados

A segunda maior categoria de grandes empresas que superaram o TSR de mercado compreende aquelas que ofereceram produtos novos ou aprimorados. Esta categoria difere da primeira porque o principal motor de superação foi um pequeno número de produtos específicos, em vez de uma tendência ampla da indústria.

Empresas farmacêuticas e de biotecnologia, por exemplo, introduziram medicamentos inovadores para mercados grandes e ansiosos, permitindo-lhes superar significativamente o TSR de mercado.

3. Atualizando o portfólio

Uma terceira via para a superação do TSR de mercado é renovar o portfólio da empresa, buscando negócios que criem mais valor e ao mesmo tempo não se afastem demais do núcleo da organização. Empresas nessa categoria buscam ativamente mercados em crescimento onde podem construir ou adquirir uma vantagem competitiva de maneira prática.

Este é um caminho estreito; no último período de dez anos que estudamos, apenas nove das 250 maiores empresas conseguiram superar o TSR de mercado em 5% ou mais ao renovar seus portfólios.

Ter um histórico comprovado em um negócio principal foi tipicamente uma pré-condição para expandir com sucesso para novos espaços e capturar novas oportunidades de crescimento.

4. Alcançar uma recuperação bem-sucedida

Menos de 20% das grandes empresas, em cada período de dez anos analisado (e no último período estudado, menos de 5%), superaram o TSR de mercado em mais de 5% ao realizar uma virada bem-sucedida.

Essas empresas vieram de uma variedade de indústrias e muitas conseguiram grandes melhorias no Retorno sobre o Capital Investido (ROIC) através de atualizações de eficiência e economias de escala. As recuperações foram extremamente rigorosas, indo além do superficial para melhorar substancialmente as operações principais.

5. Gerencie seu negócio melhor do que seus pares

Um caminho adicional para grandes corporações superarem o TSR de mercado é uma execução excepcional. Empresas como Costco e Progressive, em indústrias tradicionais e estáveis, conseguiram superar seus pares através de uma gestão empresarial superior, refletida em seu desempenho de TSR de longo prazo.

Ambas cresceram significativamente mais rápido do que a média de suas indústrias, investindo continuamente em capacidades institucionais avançadas e beneficiando-se de forte retenção de clientes. Esse foi o segundo ou terceiro maior grupo de empresas com desempenho superior em TSR em cada período de dez anos analisado.

Prioridade 8: Gerentes intermediários são o coração de sua empresa

Você acredita em alguma ou em todas as seguintes afirmações? O seu chefe, ou o chefe do seu chefe?

1. A única maneira de alguém em uma empresa realmente avançar é ser promovido para fora de seu cargo atual.
2. A importância do trabalho de alguém pode ser medida pela quantidade de pessoas que estão abaixo de sua posição no organograma.
3. Quanto mais sênior o cargo, mais a pessoa nele deve ser remunerada e recompensada.
4. Contribuidores individuais excepcionais devem ser recompensados com cargos de gerência.
5. Qualquer pessoa que permaneça em um cargo de gerência intermediária por muito tempo não deve ser muito boa.

Mesmo que você tente conscientemente rejeitar essas ideias, elas podem ser difíceis de afastar. Isso porque elas estão entranhadas no próprio tecido do mundo corporativo. São relíquias teimosas de uma era em que os locais de trabalho essencialmente permaneciam os mesmos por anos a fio e quando um modelo de gestão hierárquico ajudava a garantir a produtividade.

Mas a forma como trabalhamos está mudando tão rapidamente que essas suposições obsoletas estão causando sérios danos agora. Elas estão forçando as pessoas a assumir funções nas quais não são boas e não desfrutam. Cumulativamente, elas criam um efeito que pode levar uma organização a uma espiral descendente.

Em particular, a camada intermediária de gerenciamento está sofrendo com essas falsas crenças — e por três razões principais:

— A liderança sênior sente uma atração magnética para promover os melhores gerentes intermediários em posições onde eles não mais fazem o que amam: orientar e conectar pessoas.

— Os líderes sêniores persistem em promover seus melhores contribuidores individuais, sem considerar sua aptidão para um papel de liderança de pessoas.

— Gerentes intermediários que permanecem em seus cargos se veem aprisionados por tarefas administrativas e impedidos por líderes que não os capacitam a fazer mudanças.

A pesquisa destaca que as organizações colherão enormes benefícios se este conceito se espalhar para o gerenciamento intermediário. Temos visto repetidamente em nosso trabalho: as pessoas que se destacam nos cargos de gerenciamento intermediário são verdadeiros superastros.

Quando um departamento ou equipe se destaca claramente dos demais, na maioria das vezes, é por causa de um gerente excepcional. Uma vez que esses superastros são identificados, os líderes sêniores precisam fazer de tudo ao seu alcance para mantê-los em seus cargos. Alavancas ao seu dispor podem incluir o seguinte:

• Salário e bônus: Isso parece óbvio, mas na verdade não é. Está arraigado na cultura corporativa pagar aos diretores, vice-presidentes e outros líderes sêniores mais do que aos gerentes intermediários. Mas por quê? Quando apropriado, pague aos melhores gerentes intermediários ainda mais do que aos seus líderes sêniores para mostrar o quanto você os valoriza. Se ouvir reclamações dos executivos, compense a diferença com ações. A compensação deve ser proporcional ao valor que um cargo cria.
• Ações e opções de ações: Deixe seus gerentes trabalhadores compartilharem do bolo de ações, ou você pode acabar vendo-os sair para uma startup que os agracie com opções. Sim, essas opções de startup precisam ser investidas, e elas podem acabar valendo nada, mas enviam uma mensagem importante: se você ajudar nossa empresa a ter sucesso, será grandemente recompensado por isso.
• Um escopo maior: Expanda o escopo ou a escala do que alguém gerencia sem alterar os aspectos essenciais do trabalho. Distritos escolares às vezes fazem isso com seus diretores, que são—quando você pensa sobre isso—os gerentes intermediários por excelência. Em vez de promovê-los para cargos de superintendente, o que os afasta da ação professor-aluno, distritos escolares esclarecidos os colocarão em escolas muito maiores. No setor varejista, uma empresa pode transferir um gerente excelente de uma loja menor para uma megaloja ou atribuir a ele funções de contratação, treinamento e orientação em várias lojas adicionais.
• Mudanças de título: No caso de um gerente de loja, o título de uma pessoa pode mudar de gerente júnior para gerente sênior para gerente executivo à medida que seu escopo de influência cresce. Mas essas mudanças de título não podem ser palavras vazias sem custo. Um novo título pode vir com recompensas mensuráveis e responsabilidades aumentadas, mantendo o foco do trabalho no centro da ação.
• Desafios de atribuição: Todo grande gerente que conhecemos sempre tem ideias sobre como melhorar as coisas. Pergunte aos seus melhores o que fariam se estivessem no comando. Então, se estiverem dispostos, coloque-os no comando de sua grande ideia.
• Arranjos de trabalho flexíveis: Assim como os gerentes intermediários podem fazer todo o esforço para acomodar as necessidades e preferências de seus subordinados, também podem receber essa mesma consideração de seus chefes.

Próximos passos

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