A transformação digital está mudando a atuação das diretorias corporativas, abrindo novas frentes de risco e competição. Fazer as cinco questões sobre transformação digital a seguir garantirá que até mesmo os diretores não-digitais se concentrem nos desafios mais importantes:
Continue a leitura deste artigo, traduzido da Harvard Business Review (HBR), e veja como responder a estas 5 questões sobre transformação digital!
O CEO de uma grande empresa de varejo recentemente apresentou um plano de investimento em transformação digital de 500 milhões de dólares para seu conselho, que analisou a proposta. Porém, depois de fazer uma série de perguntas, não foi possível validá-la.
Foi muito caro? Estava mirando muito baixo? Estava focado nas prioridades certas? Um membro da diretoria admitiu que simplesmente não sabia.
Cenas semelhantes têm acontecido em salas de reuniões em todo o mundo há anos. “Ouço muitos jargões digitais, mas não tenho certeza de como lidar com isso”, disse o presidente de outro conselho. “Eu sei que o digital é importante, mas como podemos recuperar o valor investido?”
Mesmo antes da pandemia, 92% das empresas pesquisadas pela McKinsey acreditavam que seus modelos de negócios teriam de mudar devido ao crescente aumento da digitalização na época.
A Covid-19 apenas acelerou esse cronograma, com estimativas indicando que em alguns meses, avançamos cerca de três a quatro anos na digitalização. A transformação digital se tornou uma questão de sobrevivência corporativa e uma das principais prioridades das diretorias.
Mesmo que a maioria dos diretores tenham dito saber que o digital é essencial para manter os modelos de negócios atuais e viáveis, eles ainda têm dificuldades em enxergar como adicionar este valor da melhor forma. A complexidade da tecnologia e a velocidade do digital os faz sentir que estarão sempre correndo atrás destas mudanças.
As conversas com dezenas de membros de conselhos revelam como a transformação digital está aumentando o escopo dos mandatos dos conselhos, abrindo novas frentes de risco e competição.
Embora algumas dessas questões sejam mais estratégicas e outras mais operacionais, as diretorias que tratam de todas elas podem ajudar a impulsionar as empresas a alcançar as transformações digitais essenciais para garantir a vantagem competitiva de hoje.
Enfrentar o desafio não significa reinventar completamente o modelo do conselho, mas requer uma recalibragem cuidadosa de onde concentrar as energias dos diretores.
Fazer as cinco questões sobre transformação digital seguir garantirá que os diretores se concentrem nos desafios digitais mais importantes.
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Construir a aptidão digital do conselho não é transformar diretores em tecnólogos proficientes. Em vez disso, o objetivo é que ele entenda as implicações da tecnologia e do digital nos negócios e nas fontes de receita.
Considere a inteligência artificial (IA), por exemplo. Quando bem aplicada, ela pode permitir um grande salto sobre as abordagens padrão em termos de velocidade de entrega, custos e qualidade. Isso permite que as empresas testem novos mercados, produtos e modelos de negócios em velocidades muito maiores e a custos mais baixos.
Adicionar outras tendências de tecnologia em vários graus de maturidade e aplicabilidade – como computação quântica, infraestruturas de TI distribuídas e automação e virtualização de processos – significa que os conselhos têm o trabalho de navegar pelos potenciais impactos dessas adições sobre os negócios.
Trazer especialistas em tecnologia, estabelecer grupos de consultoria ou visitar empresas de tecnologia para ver como elas funcionam são etapas úteis, mas, em alguns casos, insuficientes. Já que muitas vezes refletem uma visão da diretoria de que o digital é apenas algo secundário ao negócio principal.
Os conselhos podem ter uma visão mais estratégica ao contratar novos diretores. Os de administração devem investigar a experiência real de seus contratados em transformações digitais e analisar rigorosamente como isso se encaixa na estratégia digital da empresa.
Por exemplo, um varejista que buscava acelerar sua capacitação digital trouxe para a diretoria um executivo que recentemente havia feito exatamente isso para outro varejista.
Outra prática recomendada é colocar os diretores em programas de treinamento intensivo conduzidos por professores ou tecnólogos de ponta da empresa, com foco nas implicações de negócios das principais tecnologias e metodologias.
A HBR conversou com 75 membros do conselho que concluíram esse tipo de treinamento imersivo e descobriu que mais de 50% insistiram em fazer da transformação digital o principal item da agenda do negócio.
O objetivo desse tipo de treinamento não é desenvolver habilidades digitais, mas mudar mentalidades: saindo de uma sessão de aprendizado, um membro do conselho disse que só naquele momento percebeu que a transformação digital não era responsabilidade de um diretor de informações (CIO) ou do chief technology officer (CTO), mas do CEO.
Uma das principais obrigações do conselho é impulsionar a liderança da empresa para modelos de negócios e para a criação e captura de valor.
No contexto de uma transformação digital, existem três vetores de valor:
Um diretor que participa de vários conselhos disse: “Em quase todos os casos, as aspirações digitais da empresa não são ousadas o suficiente”. As empresas muitas vezes estabelecem aspirações baseadas no desempenho do último ano mais 5 ou 10%.
Mas a pandemia mostrou que os negócios podem dar grandes passos quando pressionados, como mostrou uma pesquisa da McKinsey.
Como regra geral, as iniciativas digitais devem alterar mais de 20% dos lucros operacionais – mesmo que as metas de crescimento de receita e lucro continuem a aumentar.
Isso significa que as conversas no nível do conselho e entre o conselho e a administração devem abordar as maneiras como o digital mudará o modelo de tecnologia, o modelo operacional ou o modelo de negócios da empresa – ou até mesmo seu setor de atuação.
Muitas conversas definem como a tecnologia pode melhorar a eficiência e cortar custos. A eficiência pode, de fato, gerar economias significativas que podem ajudar a atender às necessidades contínuas de investimento de uma transformação digital. Mas o digital é um divisor de águas quando se trata de gerar novas fontes de receita.
Recentemente, uma pesquisa da McKinsey sobre nuvem econômica, por exemplo, mostrou que até 75% do US $ 1 trilhão em jogo na nuvem virá da inovação nos negócios.
As diretorias precisam impulsionar a gestão para desenvolver uma compreensão das verdadeiras fontes de vantagem competitiva da empresa e como a transformação pode aproveitar essas vantagens para fornecer novas fontes significativas de receita.
Os horizontes de investimento em muitas empresas tendem a ser muito focados no curto prazo. A Amazon, ao contrário, tem um horizonte de sete anos para seus investimentos.
Para muitas empresas que enfrentam pressões de curto prazo, esse foco de longo prazo pode ser particularmente desafiador (especialmente nos mercados de capitais), uma vez que as transformações digitais custam muito, enquanto prometem fluxo de caixa e retornos de receita que só chegarão mais tarde.
Desenvolver uma visão clara do valor de longo prazo e de para onde o valor está se dirigindo, é crucial para obter as transformações digitais certas.
Os centros de distribuição, por exemplo, agora demandam rodadas de investimentos contínuas para modernizar os sistemas de gerenciamento, desenvolver recursos de automação, compartilhar dados com fornecedores e clientes em tempo real e muito mais.
Sendo assim, os diretores devem pressionar fortemente os principais executivos a articular como eles veem a evolução da indústria agora e no futuro.
A análise da equipe executiva deve levar em conta as mudanças que o digital traz para os elementos subjacentes de oferta e demanda, à medida que os ecossistemas em evolução e as plataformas de sacodem as cadeias de valor tradicionais, frequentemente substituindo as ofertas dos concorrentes tradicionais.
O papel do conselho é empurrar a equipe para examinar todos os pormenores e levar em consideração as barreiras que estão sendo derrubadas em todos os setores. Só assim ele poderá se sentir confiante de que o investimento proposto ajudará a empresa a subir na curva, em vez de simplesmente ficar empacada.
As transformações digitais são programas complexos com dezenas, ou mesmo centenas de iniciativas. Mas isso diz muito pouco sobre se sua transformação digital está no caminho certo.
Para superar os ruídos, os conselhos podem começar com uma avaliação obstinada da estratégia e do roadmap. “É melhor você certificar-se de que haja um entendimento comum da estratégia digital da empresa e que a gestão tenha dividido todas as partes do modelo de negócios para avaliar onde está o valor”, disse um diretor.
Outro membro de conselho insistiu que a única maneira de ter confiança na estratégia e no roadmap é examiná-los independentemente.
O conselho deve trabalhar com a gerência para garantir que a empresa concentre seus esforços de transformação digital nos dois ou três domínios que criam mais valor para a empresa.
Esse foco ajuda a evitar uma série de falhas persistentes, incluindo a dispersão de recursos em várias iniciativas ou o foco em um punhado de experimentos desconectados que não podem ser escalados.
Ao acompanhar o progresso em relação à estratégia e ao roadmap, os conselhos devem se concentrar em dois conjuntos de métricas. O primeiro rastreia resultados e indicadores importantes, vinculados ao valor (por exemplo, satisfação do cliente em e-commerce ou tempo reduzido para a primeira cotação de seguro).
Por mais óbvio que possa parecer, muitas empresas não rastreiam o ROI de seus investimentos digitais e em tecnologia ou fluxo de caixa e, se o fazem, geralmente fica muito longe do fato para ser útil em tempo real.
Parte da medição do ROI é estabelecer linhas de base para que haja um ponto de partida para acompanhar o progresso – outra coisa que também é surpreendentemente rara e que os conselhos podem ajudar a estabelecer.
O outro conjunto de métricas mostra o progresso nas entranhas da própria transformação. Essas métricas tratam das mudanças em comportamentos e processos nas profundezas da organização. Uma métrica importante é a velocidade com que as novas ideias são traduzidas em ferramentas de linha de frente.
Outra é a porcentagem de talentos que estão realmente trabalhando em equipes ágeis, onde ocorre uma verdadeira mudança.
“Se você focar na transformação, a parte digital cuidará de si mesma porque o digital é a única maneira de fazer a transformação acontecer”, disse um dos diretores.
A discussão sobre talentos digitais no nível do conselho geralmente se limita a expressar a necessidade de contratar mais executivos que sejam nativos digitais ou pessoas de empresas voltadas para o consumidor que possam estar mais adiantadas em suas jornadas digitais.
Mas isso é apenas parte da história. Dado o escopo da mudança necessária em todo o negócio, os conselhos devem desenvolver uma visão ampla e testar a pressão sobre o roadmap de talentos tanto quanto com o de tecnologia ou transformação digital.
Nem é preciso dizer que qualquer novo executivo contratado (incluindo candidatos à sucessão de CEO) deve ter um bom conhecimento básico de tecnologia e digital. Quando se trata de transformações digitais, no entanto, as contratações de executivos nem sempre são as mais importantes.
Acompanhar o progresso do talento de uma empresa também se estende à construção da gestão do conhecimento no negócio. Os conselhos podem ajudar a testar se os programas de aprimoramento realmente criam recursos digitais em todos os negócios e funções importantes – especialmente em TI tradicional, digital, análise e dados.
Perguntas específicas, como quais capacidades estão sendo reforçadas e como, podem ajudar o conselho a se manter atualizado sobre o desenvolvimento de talentos. À medida que as empresas aumentam seu mecanismo de talentos, o conselho pode ser especialmente útil, ajudando a administração a se concentrar nas necessidades de talentos no futuro.
O digital expande a presença competitiva das empresas ao desfazer as fronteiras do setor tradicional. Embora isso crie novas oportunidades para as empresas participarem de ecossistemas emergentes, também gera um conjunto mais complexo de ameaças a serem avaliadas.
Sobre o risco, os conselhos geralmente têm uma compreensão clara da importância da segurança cibernética. Muitos têm uma estrutura, verificada por terceiros, para ajudar a avaliar o risco cibernético. O digital, no entanto, abre novas e diferentes variedades de risco.
Manter o controle das ameaças competitivas apresenta desafios. Por um lado, existe o grande volume de novos negócios e tecnologias que surgem em cena. Por outro lado, há o potencial de ameaça das empresas estabelecidas que operam em setores totalmente novos.
Os conselhos podem ajudar a resolver essas questões, pressionando as equipes executivas a serem mais orientadas externamente, a ter uma “visão externa”, procurando análogos em vez de concorrentes diretos, e a injetar mais criatividade e rigor nos exercícios de planejamento de cenários.
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Mas à medida que aumentam as pressões e as complexidades do digital, os conselhos têm um papel fundamental a desempenhar na orientação de suas instituições por meio de transformações digitais bem-sucedidas e de longo prazo.
E aí, seu conselho está convencido sobre a importância desse processo para as organizações? Responda as questões sobre transformação digital acima e não perca mais tempo. Invista o quanto antes na transformação digital da sua empresa para se destacar no mercado.
Um primeiro passo importante para a transformação digital pode ser a adoção de um software de gestão.
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